过去的 14 年里，B 站和用户都声称这个社区具备着独特的价值，但价值是什么，各方却莫衷一是。今年，B 站经历着自成立以来市场最为严格的审视，无数的问题和讨论围绕 B 站展开。我们收集了有关 B 站 40 多个问题，涉及社区、商业化和组织，向 B 站提出。

　　B 站 COO 兼副董事长李旎，作为 CEO 陈睿长期的副手，目前实际主持着 B 站的商业化和多个核心业务的运营。她独家向《晚点 LatePost》详细回答了近 40 个问题。

　　2014 年的 B 站，广告位就是网页上的几个 Banner 位，广告主通过电话联系 B 站的运营同学，只有一名同事负责接电话。在广告主支付完广告费用后，他把广告挂到相应的位置上。现在看来，可能就是 B 站最早的商业模式了。

　　社区本身是去中心化流量的，我们如果想要各种圈子的人都被关注到，一定会放弃很多中心流量，需要去做出选择。B 站商业化的独特性就在于这些选择。就像一个人在工作和生活、身体健康的平衡上要做出一些选择。

　　B 站的形态，让他具备了文化和社区属性。基于此，我们在商业化方向上，在客户价值和用户价值上选择了用户价值，即主要通过满足用户的需求，实现公司的商业化。

　　用户价值还是客户价值，两者兼具很难，但可根据不同阶段分出主次。就像一个经济体，有时候发展制造业，有时候发展服务业。

　　但不管是哪种价值，都要回归到商业规律看。所有的商业模式，都是人需求的满足和契合。社区营造了供需关系和氛围。

　　B 站最早的商业化从游戏开始，因为游戏是用户当时在 B 站自然产生的主要需求之一，因此并不影响社区本身。游戏之后，我们推出了直播、大会员、会员购等业务，都是延续这个逻辑，围绕满足用户在场景里面所需要的消费进行。

　　人对自身所处的社区氛围永远是不满足的，会有抱怨，因为我们想活得更好。这在数字社区也一样。当商业未能很好满足人在社区中必要的消费价值时，人就会抱怨商业。而当社区没有任何可以消费的价值时，人不会抱怨商业，会直接离开。

　　在我们的理解中，内容平台的用户有两种形态，一种是 “游客” 形态，即用户和平台之间并没有很强的归属感，有优质内容就来，没有优质内容就走，和游客一样。

　　游客没有什么不对，有时候消费也很强。但 B 站想走另外一条路，也就是 “居民” 的形态，让用户 “住” 下来，提供足够的基建，理解并满足用户的需求，从而实现平台的商业价值。为什么这么选择，是一种与生俱来的目标，可以说是一种信仰。

　　第一，B 站新用户的平均年龄不到 22 岁，呈现年轻化的趋势；同时，老用户的留存依然很高。2009 年注册的用户依然有 68% 活跃在平台上，正式会员到 12 个月的留存率始终保持在 80% 左右。

　　第二，用户在 B 站浏览的时间越来越长，从 50 分钟到 94 分钟。新用户的 ARPU 值（单用户平均收入）比老用户更高；老用户第二年的 ARPU 值比第一年更高。

　　如果用户的年龄跨度和活跃度都在快速涨，说明社区还在发育和生长的过程中，没有定型。打个比方，一个人可以选择高中毕业就工作挣钱，也可以选择硕士毕业再工作。他会根据自己的条件、理想以及自身价值的最大化去做出选择。我们一样也会问自己，B 站什么时候做广告会更有优势？以此做好取舍和重点。

　　B 站目前有近亿的 DAU 流量，有高质量的用户价值，自身又有媒体属性，广告这种商业模式，先天是符合 B 站的。B 站对于用户心智的影响比较大，投放广告过后，用户会持续的对内容发酵，评论，甚至留存下来。

　　我们把广告占整体收入做在 20% 左右，不是我们不想挣钱，而是我们觉得这个阶段这个比例比较健康。

　　首先明确一点，我们跟用户之间的沟通和链接不能放弃，而且需要坚持。这并不是讨好，而是一旦失去了这样的沟通和链接，B 站就不是 B 站了。

　　文化社区难免会遇到和用户之间沟通的问题，坚持这种沟通和链接，也是保持文化社区本色的方式和方法。

　　年轻人表达自己的意见是一种正常行为。我并不认为 B 站用户的表达是不好的，他们去欣赏理解，对于品牌的加持，是远远大于他们提出的想法和意见。正向的输入远远大于可能的负面攻击。

　　当然，这并不意味着平台可以袖手旁观，社区本身是无法避免一些极端的内容出现的。因此我们也为商业定制产品、以及社区有风纪委去对极端内容进行管理，包括一些不文明的、违反道德的、人身攻击的，用户可以通过举报来跟平台一同治理，这样的治理原则同样面对广告和内容开放，且一视同仁。

　　但当整体外部环境都发生变化的时候，我们也要顺应市场的期待，将原有的节奏加快。如果我们能够预判到这么多黑天鹅事件的迭加，我们肯定早一点，主动性也会更强一点。但目前也不算晚。

　　中期目标上，希望 B 站基建体系可以做得更强大，不管是算法、产品还是客群营销，可以告诉大家为什么值得长期投 B 站。

　　长期目标上，希望构建一个属于 B 站的独特广告系统。以游戏为例，客户可以从 B 站整体层面去考虑，不仅仅是广告，可能还包括联运、社区等。

　　我们正在内测动态（B 站的关注对象信息流）ad load 情况，未来应该还是会有比较大的空间。

　　如果一个用户相对消费的更活跃，也不排斥，我们会推荐更适合的。但如果他的需求较低，也没有转化的想法，广告内容反而看得会比原来更少。最终应该会对平台广告库存产生正向的影响。

　　我们想把 B 站做成一个新的互联网模式，C 端和 B 端收入应该是同时增长，长期看 C 端是收入主体，短期，我们应该提升 B 端收入的占比。

　　手机厂商的两大痛点，分别是新机发售和用户心智。针对这两个痛点，我们会基于 B 站是 3C 数码最大的垂直类平台的定位，给予一套完整的垂直的方案。包括发布会直播、站内互动、品牌曝光、引导成交等环节，涵盖品牌心智，效果转化等多个方面。在最近一次的小米新机发售直播中，B 站引导的成交金额全网第一。

　　电商行业的逻辑又不太一样，他们更为看重拉新、拉活的需求，我们会根据他们拉新、拉活、消费转化的预算，给到完整的方案。

　　这也是我们广告方案垂直化的一个体现。整合营销既有共性的部分，也有个性的部分，我们希望共性部分越做越深，个性的部分越做越垂。

　　B 站现在是全国最大的游戏社区，所以能够给游戏厂商提供从联运，到发行，到广告，以及社区的完整服务，这种多链路服务和其他广告形态不同，不会挤压其他广告的空间和供给。比方说，一个商圈的娱乐业态，也不会挤压他的消费业态。也给其他类型的客户一种参考思路。

　　联运不算在广告收入里，这点需要澄清下。但我们确实一直在探索内容即广告，广告即内容。比如原神，就是一个优质内容，但同样也是一个很好的广告内容。

　　基于此，我们确实也做了组织整合，把联运、广告、内容体系变成一个大的项目去看。目的还是希望看怎么把用户体验做好，把 ARPU 值提升，最终实现内容即广告，广告即内容。

　　第一是整合营销，我们为电商平台提供完整的方案，服务于他们拉新拉活的需求。第二是消费引导，引导 B 站用户在各个电商平台进行消费。第三是心智建设，比如说各家对于百亿补贴的心智认知建设等。

　　公司和公司之间可能不太一样，有些公司本身是更为传统的广告形态，即所有行业用一种机制去消耗广告库存，单纯的价高者得是会对其他品牌有所挤压的。

　　但 B 站针对不同领域的客户，用一种更为垂直的方式进行服务，在各自的领域内进行消耗，互相之间影响也就降到了最低。

　　我很羡慕经历过几个经济周期的集团性企业有多个支柱产业，他可以看周期，看环境；但传统集团公司也很羡慕互联网公司凭空起高楼的状态。

　　最后还是要基于 B 站本身优势去思考商业模式，切忌走别人成功的路径。要找到节奏，而不是沉浸在短期数据反应中，容易掉入大坑中。

　　有一个有意思的情况，B 站社区用户在长大，所消费的内容也在变化。比如说母婴、装修、家装、家电和汽车等行业正在逐渐长大。

　　但需要给品牌方和广告主时间，让他们慢慢认识到这一点。汽车就是个很好的例子，这两年已经逐渐成长为 B 站上很大的一个品类了。目前汽车行业 80% 的广告主在 B 站上都有投放，既包括上汽，广汽这样的传统车企，也包括蔚来、理想这样的造车新势力；整个行业去年广告收入同比增加超 59%，今年上半年收入同比涨幅超过 35%。

　　按照原定节奏，我们会在用户量规模做到更大一些，大概晚个半年一年左右，但都一样会进行推进。举个例子，比如说交易，之前规模小做不了，现在有了一定体量，可以做一些尝试。再比如前几年互联网金融很火，有一些客户预算很多，但我们当时选择不做小贷广告。B 站当时没有接过任何一单小贷广告，有些同行觉得我们疯了。

　　有的用户希望增加贴片，是因为他们希望 B 站好，创作者好。他们感受到了 B 站在商业化过程中对于用户体验的重视，因此展现了包容性。

　　但其实贴片广告是很传统的广告形态，市场贴片广告收入仅占 3% 到 5%，占比萎缩很快，单价也越来越低，所以市场对于贴片广告的判断在 B 站能落地是过于乐观的。

　　B 站的内容大多还是集中在 2 到 5 分钟，如果所有内容都采取贴片这种形式，收入其实还是会比较少，但又会极其破坏用户体验，这种得不偿失的传统广告形态跟模式，B 站是不会轻易去尝试的。

　　其目的是方便中长尾的创作者，把广告素材直接加入到视频中，分享广告主带来的收益，从而提高商业效率。

　　蓝链带货的诞生，是在 UP 主的广告商单推荐的商品的时候，粉丝用户提出了购买需求；随后 UP 主和商家，也希望能够有一个地方展示链接。这个产品就自然产生了。

　　我更愿意用 “消费交易” 去思考这个事，思考怎么释放 B 站社区用户的消费力。带货只是消费交易一种呈现方式，一旦说带货，大家容易想到其他内容平台生意模式，很多人做业务又特别容易路径依赖。

　　回到 B 站，首先，电商是规模生意，对这个事实要有清醒的认知。其次，商业数据跟商业基建是基础。缺乏这两者讨论电商，不仅为时过早，而且不切实际。第三，可以让 UP 主在 B 站上的活跃、收入以及转化消费的能力更强，这其实是一种多赢。

　　你适合做什么，就应该做什么。基于现在 B 站的社区的价值，我倾向于选择跟所有的电商平台进行合作。在这个过程不仅会让商业数据建立跟完善，同时帮助用户建立消费心智的认知。

　　当然我们自己也有一些闭环尝试，比如做了 5 年的会员购业务。二次元人群在 B 站除了消费内容，社交互动以外，也会有 IP 衍生品消费需求。这个消费需求是在 B 站上产生，也需要我们提供给他们更完整的 ACG（动漫、漫画和电子游戏）消费场景链路去满足。

　　首先，闭环并不等于是价格优势。影响价格优势的，除了供应链以外，还有运营成本，履约，售后等各种因素。

　　对于一个业务来说，如果三点都能掌握的话，成功可能性就比较大了。而基于这三点，可预期范围内的我们都不会做闭环。确实很多同行做这个很挣钱，但是还是要想清楚，有所为，有所不为。

　　第一个是释放消费需求，建立用户在 B 站消费的心智。B 站交易和消费场景需求还没有得到充分释放，只有游戏人群、二次元人群、虚拟偶像人群等散点，对于女性用户需求挖掘，对于 UP 主货盘挖掘，还远远不够。

　　第二个是提升交易效率，体现决心积极拥抱行业伙伴。平台提供一个单一流量入口，这种效率是有限的。交易整体的流量效率、产品链路和人群覆盖上有待优化。

　　第三个放大团队能力：组织调整后，让原来带货团队、会员购团队、电商平台部合并一个体系，更聚力。

　　“626”（B 站周年庆）我跟 UP 主王老菊沟通，会发现伴随着时间的变化，王老菊从一个比较少年气的 “愤怒青年”，变成了一个更有经营意识以及看待事物成熟的 UP 主。他唯一不变还在坚持产出优秀内容给大家。

　　UP 主的成功，内容才是核心竞争力，B 站本身只提供内容平台、基建服务和撮合交易的能力，让 UP 主内容能够更快地发布，让 UP 主跟粉丝之间的互动更好，场景更多，如果与粉丝之间产生矛盾，更容易解决。

　　如果把 UP 主成功仅归功于 B 站，这是一种傲慢，也不符合事实。但 UP 主在 B 站生态以外会不会水土不服，也是有可能的。

　　好朋友。可以一直走下去，相互理解，听懂对方。这可能就是 B 站的文化价值、底层逻辑和壁垒所在。

　　我们对于 Story Mode 的定义是，提供不同呈现方式产品工具给视频创作者，加强他们与跟粉丝之间进行互动。

　　B 站内容和其他平台相比，内容创作周期确实要长一点，如何在内容创作的过程中，保持跟粉丝活跃度和粘性，是我们一直在探讨的问题。

　　比如说动态，就是给 UP 主提供一个可以通过文字和图片与粉丝交互的地方。比如说直播，就是方便 UP 主可以通过直播跟粉丝进行交互。

　　Story Mode 的上线，本质上也是相同的逻辑。这并不是 B 站独有的行为，其实 Youtube 也提供了 “Story Mode”（即短视频产品 shorts），很多比较大的 Youtuber 也在使用 shorts 跟粉丝交互和互动，因为更友好、更方便。

　　但这些 Youtuber 也很清楚自己必须继续创作比原来更好的作品才能持续发展下去，而不是仅仅依靠更多的交互。对于 UP 主来说，也是一样的。

　　大家对于 Story Mode 的争议，其实核心问题在于担心 B 站会不会放弃专业属性，放弃深度内容创作者。事实上，我们在算法端早就把时长作为一个核心衡量标准。

　　Story Mode 出现并不是因为广告。但 Story Mode 上线后，肯定对广告变现效率有提升。

　　每一个创作者，他都是要经历成长的。在过程当中，平台要坚守自己的社区定位，不能坑蒙拐骗，创作者自己会慢慢接受和理解什么才是真正的商业价值。最终在时间周期里我们会一起收获正反馈。

　　我想分享一组数据，今年第二季度，UP 主人均收入同比增长 25.4%。超过 158 万 UP 主在 B 站上获得收入，同比增长 40%。可商业化的 UP 主人数同比增长 32%。

　　第一，大家对 B 站的关注一直都很高。跨年晚会 “破圈” 的时候，虽然超预期，但媒体还是把结果放大，这就是 B 站的正向化的效应。同样的，在 B 站遭遇到一些小问题的时候，也会被负向地放大。

　　这就需要我们一直保持清醒，就是外界说我很好的时候也没有很好，说我很坏的时候也没有很坏，最终还是得自己知道节奏。

　　第二，B 站也受到了整个广告行业的影响。当整个广告行业增速放缓的时候，B 站自然也不能独善其身。但是我依旧相信 B 站商业空间很大。

　　第二，合作服务标准化，避免出现模糊的创意带来反复的修改，从而浪费广告主和 UP 主的精力和时间。

　　第三，广告主体验会变更好，比如说 UP 主跟客户之间万一产生冲突，那么花火能在平台其中提供更好的服务。

　　B 站本身是爱好者社区，一群情感浓度很高的人聚集在一起，相互之间形成的情感链接，这可能就是我理解的 B 站壁垒。

　　有句老话是扶上马送一程，送一程，又不是送两程，送到底，我们还是需要这个过程。相比起其他平台来说，B 站会做得更多一点，更深一点，甚至是外部觉得没有必要的事情。

　　内容生态平台的负责人都应该具备两种能力，即工业化的能力，和商业化的能力。对于 B 站来说，可能会更难一点，还需要具备对内容的理解力。

　　对于内容化能力的要求，恰恰形成了 B 站的壁垒，不管是内容壁垒，圈层壁垒，还是社区壁垒，都是由内容化能力的同学逐渐构建的。

　　因为内容要更触达心灵，内容要跟人共情，其实是需要感性部分的。就像好电影肯定需要很有功力的导演去做的，需要跟观众之间有共情，牵动着观众的情绪。需要靠人抽象出来给算法策略去实现。

　　B 站从一个只有 PC 版的二次元爱好者网站，变成了一个涵盖电脑，手机，电视等多个终端的青年内容社区；从一个只有十几个爱好者的创业团队，变成了一个上千人的互联网公司；办公地点从杭州居民楼，变成了上海办公楼；现在，B 站日均活跃用户数达到 9650 万，用户日均使用时长 94 分钟。

　　B 站依然是那个 B 站，那个坚持社区优先的 B 站，那个坚持优质内容的 B 站，那个坚持用户链接的 B 站，那个你感兴趣的视频，都在这里的 B 站。

　　但是 B 站必须变得更强大。虽然过程中可能会存在不被理解，我相信只有让 B 站变得更强大，才可以继续守护这里的人，才有能力坚守初心。